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领导访谈
长城走在Internet大道上
——访长城集团董事长王之
问：几乎国内所有的计算机生产商都提出了自己的Internet战略，在Internet时代，长城集团怎么走？
答：我们一直在考虑怎么做。长城集团认为未来是网络时代，通讯和网络技术将决定信息产业的发展方向。PC只是网络时代一个很重要的网络终端设备，对于未来PC技术上的发展方向，长城集团正在作仔细地考虑。
在Internet领域，长城可做以下几件事：第一，可做网络设备供应商；第二，可能会将Internet作为媒体机构来看待，并在此方向上发展；第三，做Internet内容供应商。对Internet的发展，严格来讲，长城集团还处在一个摸索试探阶段。我想我们会比较集中于电子商务、信息服务领域，把现有的应用系统发展为建立在Internet网上的信息服务，这是一个较为现实的方法。总的来说，对Internet的发展，长城集团
持积极参与态度。
问：长城集团一直以计算机制造为主业，现在转向信息服务、电子商务，您觉得这种转变有没有可能？
答：长城集团的发展始终坚持两个方向，即制造业和信息服务业。目前在一些发达国家，特别是在美国，制造业好像不是那么响亮，制造业股票也比较低，但是，制造业在中国具有很重要的意义，因为不管怎样，全世界PC每年新增近1亿台，这是个非常巨大的市场。在整个PC制造利润不断降低的情况下，国外厂商很可能把很多制造转到中国来做，这对我们来讲，是很重要的发展机会。如果我们能付出自己的努力，就一定会在国际市场上占有相当的地位。所以，制造业不仅不能轻视，而且还需重视。
在中国同时还存在着第二个大市场--信息服务市场。随着PC市场和信息技术的发展，目前没有一个国家像我国一样，对信息服务有这么大的需求。所以我觉得信息服务对PC厂家仍是很重要的内容。
问：您一直说PC已不再是技术先导，我在深圳高交会上也看到长城集团没有把卖得很火的飓风499PC摆上展台，而是展示更多背后的技术，您是不是认为PC不重要了？
答：PC依然很重要。不管是8000万台或者一亿台，PC数量一直很大。只是在技术发展上，PC不处于领导地位。现在，Intel说自己是网络公司，IBM也说自己是网络公司，这都是从技术上而言。当然，在产业带动上，PC还很重要，没有人会单独买硬盘，或是单独买CPU、存储器。
问：长城在推出飓风499时，是有一个比较明确的思路呢，还是在做一种探索？
答：现在大家比较关心低价电脑，我想其中最主要的原因就是目前对电脑价值的确认。PC现在在信息产业里已从主角变为了配角，它已让位于通讯网络技术的发展。而且，坦率地讲，PC本身的价值也就值这么多，将过多的附加值加在里面不符合实际。我们推飓风499时就是看到了这一点，它的定位一是在工业上本身的价值，一是用户对它的需求，无论是使用价值，还是生产价值，它就应该是这么一个价位的东西。
问：长城集团内部没有大的研究院，它的技术成果是怎么出来的？
答：面对市场，我们的研发确实有很大的压力。不要说没有技术，就是如何把技术转化成产品，也是个很大的问题。技术卖不出去，时间长了也不行。我们真正的技术开发力量还相对薄弱，最主要的问题是开发投入与市场很长时间不能平衡，也可能是失败得太多了，搞得大家没了劲头。开发一个产品，开始还可以，但是现在技术变化这么快，到了后来往往会跟不上。做0520时，从专业电路开始，一直到设计主板，我们全部都自己做。可是后来，专业电路不做了，人家集成度越来越高；再后来主板设计也跟不上了，干脆选个主板就行了。这好象是科研倒退，但这就是市场现实。科研到底怎么做，是长城集团现在面临的很大问题。国家也希望我们有自己的知识产权产品，有很突出的一种科技创新，但马上实现恐怕有一些困难。
我们也在研究要不要成立中央研究院，但总担心中央研究院也研究不出许多东西来，弄不好还会与市场脱节。长城集团目前在研发方面有几种模式，一是和国际上拥有技术研发的大公司合作，如和德州仪器合资的长信嘉，就是做设计。其次是通过收购、兼并等方式获取新技术。
问：长城集团一年研发投入是多少？
答：5000万～8000万元。原器件、磁头投入很大。不光产品技术，生产制造技术也有很大投入。
问：长城与IBM的合资一直被认为是比较成功的，你认为建立合资企业时要注意哪些问题？
答：首先必须认清双方共同成长的利益。对IBM来说，中国确实是个大市场，而且随着技术的发展，需要进行产业转移；对长城集团来说，也需要一个与大公司合作的机会。和大公司合作尽管时间长，处理问题反应比较慢，但是一旦确认目标后，会很严格按照双方合同规定利益办事。正是基于对共同利益的认识，我们才开始合作。当然，合作中也有分歧，但是一旦签订合同，就本着平等协商的原则处理问题，不管股份大小。到现在双方还没有在董事会上进行过争论，或是依照表决票数决定一个问题。大家总是尽量协商，最后统一成一致意见。与IBM合作，没有因为一些小事争来争去，但在基本利益讨论时我们会很仔细。
问：长城领导集团一直很稳定，你觉得是不是因为长城有一个很好的机制解决了这个问题？
答：长城集团领导稳定，这个事情有利有弊。也许我们在一起时间长了，他的毛病我能容忍，我的毛病他也能容忍，大家相安无事就下来了。这恐怕也不见得就好。有一点不同意见，有一点争论，或者包括领导的更换，都是很正常的事情。当然我们没发生这样的事情，因为我们能够公开讨论一些问题，不会长期不准大家讲话，把矛盾按住。我的意见是董事长说话不要太多。有些问题，除了董事会的决议大家要执行以外，董事长的个人意见不一定要照办。
问：长城集团的发展一直没有发生大的方向性错误，有可能慢一些，但不会发生方向偏差，这其中有什么奥秘吗？
答：做企业要实事求是。决定我们行动的有三条：一是国际技术发展趋势，一是国内市场变化需求，还有一个就是按自己的能力求发展。既不要过分消极，认为自己什么也做不了，也不要盲目求大、求震动，这样失误会少一点。
问：企业发展到一定程度时，总有一种多元化的冲动。长城的产品比较复杂，你们是如何确定业务方向的？
答：业务方向始终是企业决策的重要内容。长城产品虽然比较多，但基本上还没有离开PC相关产业。我们当然也愿意用一个产品打下天下，占领很大的市场，但实事求是讲，我们不具备这样的能力。产品铺的面广一些，创造未来发展机会也就多一些。完全靠一个产品现在还不行。有人认为，做PC就全力做PC，做硬盘就全力做硬盘，何必同时兼顾？我们有点担心，将全部力量投在某一个产品上，万一到时候不赚钱怎么办?说实话这是我们自己的能力问题，不是非常愿意选择的状态。
问：80年代，您在计算机局当局长的那段经历，对后来您十多年在国有企业做经营管理决
策有什么影响？
答：我觉得在计算机局做了许多事情，也很忙，而且让我看到了很多自己工作中的毛病。坦率地讲，我们那时搞的计划，凡是上本子的都不成功；没上本子的倒成功了几个。从失败中我们总结出了长城集团以后的发展模式，另外，政府工作全局观念较强，对国家大方针政策的理解也会稍微快一些。
问：IT行业竞争激烈，常常"各领风骚没几年"，从公司长远发展来看，应该注意哪些问题？
答：在IT行业里，要把稳与冲结合起来。光求稳，或光一味地冲都不行。技术发展要有相当的积累过程，我们正处在积累过程当中。只有积累到了一定的程度才会有所突破。我们这一代人都在做打基础的工作。以技术飞跃带动经营上的跳跃，我现在还没有看到。但在这个行业里完全没有冲劲儿也不行。只是不能说冲就拿身家性命去搏，搏可以，但不能说搏这一场下来就死在那里，搏下来要可以再回来。
问：长城集团原来总部在北京，后来慢慢往深圳转，为什么？
答：因为在北京建厂非常难。北京建房子，拿土地证以后报项目，报项目以后才能批钱，根本搞不出来。深圳那时拿钱就可以租、可以买，很容易。同时深圳比较靠近香港，大量物资进口较方便。另外，深圳特区政府对企业干预较少，帮助较多。当然，我们的应用服务主要还是在北京。
问：长城集团有没有考虑实行内部员工持股？
答：这个事情我们与联想讨论过，与他们相比，我们做起来要困难一些。因为他们原来就承认给一部分分红权给职工，我们原来没有这个，要是职工分股的话，只能从国家股中拿出一块来，这样就会带来国有资产向私人转移的问题。十五届四中全会上，人们都很关心这一条，上面说要很慎重地进行试点，但不能进行瓜分。长城集团能不能成为试点，也在争取中。高科技企业，特别是上市企业，条件较成熟一点，这件事做起来就会比较容易一些。
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